Многие компании, с которыми мы работаем, обращаются к нам в тот момент, когда погружаются в процесс фундаментальных изменений или, по крайней мере, стремятся к ним.
Потребность в изменении методов в практике бизнеса никогда не была такой огромной, как сейчас. О необходимости изменения традиционной культуры компаний размышляют уже несколько лет, но только недавно этот постулат получил завершение: «Если эти компании хотят выжить. Как так случилось? Почему то, что было хорошо раньше, теперь уже нехорошо? Не стремимся ли мы к изменениям лишь ради них самих? Откуда мы знаем, что перемены приведут к лучшему? И надолго ли?»
Есть множество циничных ответов: «Мы осуществляли все эти великие изменения в прошлом, но они ничего не дали, как только закончим эти изменения, придется вносить новые, это всего лишь очередное увлечение месяца, поэтому мы не будем ничего делать».
Так рассуждают многие, кого может захлестнуть чрезмерная неопределенность; но все эти вопросы и опасения небезосновательны, поэтому, чтобы эффективно управлять изменениями, нужно обязательно найти на них ответ.
Многие компании, с которыми мы работаем, обращаются к нам в тот момент, когда погружаются в процесс фундаментальных изменений или, по крайней мере, стремятся к ним. Они осознали, что для достижения реальных улучшений в исполнении работы их менеджеры должны принять стиль управления, основанный на коучинге.
Краткий Оксфордский словарь английского языка приводит следующее определение глагола coach — тренировать, учить, направлять, подсказывать, снабжать фактами.
Суть коучинга заключается не столько в том, как это делается, сколько в том, что именно делается.
Во многом успешность коучинга обусловливает взаимная поддержка коуча и его подопечного, а также используемые ими средства и стиль общения. Усваиваемые подопечным факты исходят от него самого, а не от коуча, который только стимулирует его.
Коуч понимает, что внутренние препятствия зачастую преодолеть труднее, чем внешние.
Коучинг — это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться.
В коучинге главное — развитие ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Результаты коучинга: вера в себя, самомотивация, выбор, ясность, целеустремленность, осознание, ответственность и действие
Ничего нового в этом не было: Сократ говорил о том же более двух тысяч лет тому назад,.
Сказать или задать закрытый вопрос — значит избавить человека от необходимости думать. Задать открытый вопрос —значит заставить его думать самостоятельно.
Модель коучинга утверждает, что мы больше похожи на желудь, который потенциально может стать величественным дубом. Чтобы расти, нам нужны подпитка, уход и свет, но сами задатки превращения в дуб в нас всегда есть.
Мудрые бизнес-лидеры, используя коучинг, уподобляются заботливому садоводу, помогающему прорасти своим сотрудникам.
Когда использовать коучинг и для чего? Наиболее очевидные возможности применения коучинга на рабочем месте: мотивация персонала, оценка и аттестация, делегирование полномочий, выполнение задания, решение проблем, планирование и контроль, вопросы взаимоотношений, развитие персонала, создание команды, групповая работа.
В людях надо видеть будущие возможности, а не прошлые дела.
Цель коуча — развитие осознания, ответственности и уверенности в себе.
Коучинг — это воздействие, основной и постоянной целью которого является формирование уверенности в себе независимо от содержания конкретного задания. Если менеджеры помнят этот принцип и придерживаются его постоянно и искренне, то прогресс во взаимоотношениях и в достижении эффективности бывает поразительным.
Коучинг — это не просто метод, которому надо строго следовать в определенных обстоятельствах. Это стиль управления, стиль от ношения к людям, стиль мышления и поступков. Настанет время, когда сам термин коучинг исчезнет из нашего лексикона, став просто нормой взаимоотношений на работе и вне ее.
Лейтмотивом каждого занятия коучингом должно стать развитие уверенности в себе Уверенность в себе развивается тогда, когда мы принимаем решения, успешно действуем и берем на себя ответственность за то и другое.
Менеджер должен восприниматься как опора, а не как угроза
Может ли вообще менеджер быть коучем? Может, но для этого он должен проявить высочайшие качества менеджера — эмпатию, порядочность и беспристрастность, а также в большинстве случаев стремление совершенно иначе подходить к своему персоналу. Ему также придется выстраивать собственные модели поведения из-за отсутствия примеров для подражания и даже столкнуться на первых порах с противодействием тех сотрудников, которых настораживает любое отклонение от традиционного менеджмента.
Наиболее эффективные вопросы для развития ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ начинаются со слов, которые требуют подбора фактов или вычислений, — ЧТО, ГДЕ, КТО, СКОЛЬКО. Слово ПОЧЕМУ не рекомендуется, так как зачастую подразумевает критику и провоцирует защитную реакцию. Слова ПОЧЕМУ и КАК требуют анализа, который может иметь обратное действие. Анализ (размышление) и осознание (наблюдение) - это два различных мозговых процесса, которые невозможно одновременно использовать в польной мере. Когда требуется точное изложение фактов, анализ их причин и значений лучше временно отложить. Если же все-таки приходится задавать такие вопросы, то слово ПОЧЕМУ лучше заменить выражением «Каковы причины...?», а слово КАК — «Какова последовательность...?» Такие обороты помогают получить точные, фактические ответы.
Вопросы сначала должны быть широкими и постепенно концентрироваться на деталях. Такое стремление к большей детализации поддерживает концентрацию и интерес подопечного.
На вопрос: «Еще есть проблемы?!» сразу напрашивается ответ: «Нет». Вопрос: «Какие еще могут возникнуть проблемы?» заставляет задуматься.
Часто наш результат зависит от того, на чем мы фокусируемся. Боясь поражения, мы на нем и фокусируемся, получая в итоге именно этот Результат.