31 августа 2016 г.
Как работать с талантами при помощи коучинга, порталу HR-tv.ru рассказала Марина Починок, директор по управлению талантами Сбербанка России.
Как работать с талантами при помощи коучинга – порталу HR-tv.ru рассказала Марина Починок, директор по управлению талантами Сбербанка России.
- Марина, мы сегодня поговорим про таланты. И мой первый вопрос: какие ключевые цели вообще по работе с талантами ставятся в "Сбербанке"?
- Принцип работы с талантами мы называем принципом Five Rights по-английски. Это правильные люди (right people) в правильном месте, в правильное время, с правильными навыками и правильным отношением к работе. Поэтому это то, что драйвит наш процесс управления талантами.
- Очень интересно.
- Но когда мы обсуждали, чем именно управление талантами отличается от HR, мы пришли к выводу, что управление талантами не только про измерение твоей прошлой эффективности и каких-то следующих шагов. Это в том числе и про твою мотивацию, это в том числе и про твой потенциал и про твой долгосрочный путь развития, который поможет тебе этот потенциал раскрыть.
- А как коучинг применяется в "Сбербанке" при работе с талантами? У нас коучинговая передача, про коучинг. Расскажите, пожалуйста, про это.
- С удовольствием. Во-первых, коучинг – слово, уже ставшее хорошо известным большинству сотрудников "Сбербанка". Это уже большое достижение. Коучинг у нас – один из инструментов развития.
- Интересно, когда с топ-менеджерами работает внешний коуч, какие основные запросы? То есть с какими запросами работает коуч?
- Основные запросы – это тот же план развития – что развивать, как развивать, как лучше у команды взять обратную связь про то, что развивать и так далее – и сложные ситуации в бизнесе, во внешней среде и так далее, то есть те challenges, которые встречает человек.
- Все говорят про коучинговую культуру, про корпоративную культуру. Что в вашем представлении коучинговая культура, и зачем вообще она нужна?
- Я, наверное, не скажу, что такое коучинговая культура, потому что есть разные стили управления, и для меня коучинг попадает в некую такую недирективную систему управления, когда мы не управляем с помощью кнута, собственно, загоняя людей под плинтус страхом, какими-то отрицательными эмоциями, а скорее с помощью позитивной мотивации, когда мы верим в людей, когда мы уделяем им внимание, когда мы верим, что их развитие важно, когда мы верим, что они могут многого достичь. То есть это сочетание какого-то умонастроения или позиции и плюс просто элементы менеджмента или элементы управления, которые тебе позволяют управлять людьми с большим уважением и вниманием.
- Марина, в последнее время большое внимание уделяется Egile, то есть нашумевшее выступление Германа Оскаровича на конференции про Egile. Расскажите чуть-чуть про этот момент, раскройте, как у вас Egile вообще растет, живет. Какое внимание вы ему уделяете?
- Интересный вопрос. Мы только делаем первые шаги, изучили опыт передовых компаний, как они это внедряли, какая была бизнес-модель, как они к этому пришли, как люди пережили переход в Egile. И сейчас наша концепция – это так называемая бимодальная организация, когда часть организации живет в режиме Run, то есть операционного управления, более действуя по стандартам, а часть организации живет в режиме Change. То есть эта часть живет в так называемом Egile, когда это кроссфункциональные команды, когда это спринты, когда это – возвращаясь к нашей теме – те же самые Egile-коучи, мастера, которые наблюдают за командой, помогают команде преодолеть препятствия, задавая коучинговые вопросы, и постоянно находятся рядом с ней. Эта компетенция очень редкая, сейчас нам нужно 70 Egile-коучей, и это люди, которые обладают всеми технологиями и управления, и IT, и так далее, и плюс еще могут действительно работать с командой как коучи.
Еще одна интересная тема, которую мы только начали пилотировать, вдохновившись книгой Фредерика Лалу "Бирюзовая организация". Это вот та самая бирюзовая культура, которая как раз ложится на культуру коучинга, которая верит в человека, в его способность, в его потенциал, вдохновляет его, где руководитель скорее стоит сбоку как коуч и наставник, нежели как такой авторитарный лидер. И интересно, что мы пробуем это сделать даже в операционных отделениях "Сбербанка", поняв, что будет с людьми. Пока рано подводить итоги, пока мы только договорились о том, что мы попробуем это сделать.
- "Сбербанк" - это же огромный организм, и, наверно, очень инерционный, как любая большая машина. Как вам удается какие-то новые тренды, как Egile, Scrum внедрять и вовлекать людей в такие темы, достаточно инновационные, можно сказать?
- Для того, чтобы все вовлеклись, конечно, потребуется очень много времени, поэтому это постоянная работа, постоянная коммуникация, это кроссфункциональные команды, которые работают в том числе и на территориях. И время, которое работает за нас. Понятно, что все пилоты мы начинаем в основном делать в Москве, и если они удаются, дальше мы уже их будем тиражировать на территории.
- А как сотрудники вообще относятся к коучингу? Вы сказали, что коучинг – уже достаточно популярное слово, но оно имеет и негативный иногда оттенок, да? Как воспринимается вообще коучинг?
- Вначале коучинг воспринимался как некое несерьезное шаманство, то есть лучше бы, не знаю, занимались сельским хозяйством, а то назвали себя коучами, пришли и задают какие-то вопросы. Сейчас, действительно, руководители видят ценность этого инструмента, потому что программа по наставничеству довольно прагматичная, и, возвращаясь на рабочее место, ты действительно понимаешь, что это просто дополнительный инструмент в твоем арсенале лидера, который ты можешь использовать. И люди видят, как это происходит. Мы сейчас все больше и больше развиваем и культуру, и компетенцию. Все хотят учиться коучингу, мы среди HR, которых, кстати, две с половиной тысячи в "Сбербанке", тоже активно развиваем эту компетенцию коучинга. Мы вводим новые элементы, так называемый период адаптации, когда руководитель приходит и встречается с командой тоже с помощью коуча и с помощью коучинговых методов берет обратную связь и тоже строит, выстраивает отношения с командой, транслирует свои правила, не стуча кулаком по столу, а задавая правильные вопросы. То есть это не есть какая-то жизнь, а вот коучинг – это просто какая-то часть, которая становится органикой. И мы смотрим, как перестроить нашу систему, например, оценки, не только смотря в прошлое, но и смотря в будущее, оценивая потенциал, возможности человека, задавая вопрос "А что ты хочешь для себя на самом деле" и так далее. То есть это вот различные элементы коучинга, которые становятся частью твоего такого управления людьми.
- Я думаю, что у вас, как у любого руководителя, есть KPI, есть бизнес-показатели, то есть это не просто коучинг для вдохновения, для чего-то еще. Как вы считаете. Как коучинг действительно влияет на бизнес-показатели бизнеса? И какая есть зависимость? Может быть, расскажите про это. Очень интересно.
- Это корреляция наставнического стиля и уровня вовлеченности, и последнее исследование показало, что есть явная зависимость. Мы также планируем делать пульс-опросы в течение года про руководителя и его команду для того, чтобы понять динамику и что происходит, как меняется умонастроение команды, не знаю, текучка, уровень мотивации, выполнение KPI. То есть мы сейчас переходим к команде как такой единице организации, составили себе целый перечень показателей, которые мы хотим мерить, назвали это дэшбордом и, наверное, в ближайшее время сможем уже показать дэшборд и какую-то динамику. Самое главное – чтобы мы действительно видели, что команды достигают результата.
- Расскажите немножко, может быть, про ваш личный опыт работы с вашим коучем. Вы затронули тему осознанности, практики осознанности, внимательности, mindfullness. Насколько вы считаете, насколько эта история приживется в России?
- Если говорить про "Сбербанк", то в "Сбербанке" тема номер один – это эмоциональный интеллект. И, с одной стороны, это высокотехнологичность и динамика изменений, а с другой стороны – с подачи Германа Оскаровича эмоциональный интеллект проходит красной нитью и ставится во главу угла. Поэтому здесь осознанность, наверное, дается через эмоциональный интеллект. Возможно, осознанность будет через управление стрессом, потому что это тема номер один сейчас в Америке – осознание своих эмоций и управление этим состоянием, и, может быть, через это мы придем к тому, что все вещи – тишина, внимательность, светская медитация и так далее – станут такой же частью рабочей практики, как в Google, такие же паузы.
- Спасибо большое. И последний вопрос. Наши зрители – это HR-директора, это ваши коллеги, это топ-руководители, которым интересно развитие, обучение. Что бы вы порекомендовали, может быть, если они сейчас как раз делают какие-то первые шаги в направлении изучения коучинга, открытия коучинговой практики, может быть, внедрения коучинговой культуры в своей компании. На что обратить внимание, что учесть, может быть? Несколько лайфхаков от Марины Починок.
- Спасибо. Приготовиться к тому, что это длинный путь и что, возможно, не будет быстрых побед. Что здесь в какой-то степени количество переходит в качество, но если быть последовательными, упорными и системными, то оно точно перейдет. Что заходить в эту тему можно абсолютно с разных сторон, и мне, например, кажется очень интересной тема руководителей команды. Это важно любому руководителю, и если дать руководителю хороший инструмент – мы же любим все инструменты – помочь ему в этом, то он увидит в этом практическую пользу и у него появится мотивация для того, чтобы это делать. И, наверно, третье – это самим освоить коучинговую технологию и развиваться в этом направлении, в карьерном коучинге, и в индивидуальном коучинге, в коучинге команд.
По материалам hr-tv.ru